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文/若卡
提到快餐品牌，大家首先想到的肯定是麥當(dāng)勞和肯德基。
其實，要論全球的門店數(shù)量，賽百味(Subway)的擴張其實更厲害。
賽百味成立于60年代，鼎盛時期在全球擁有近42,000家門店，比任何競爭對手都多，麥當(dāng)勞只有39,000家。
然而，在經(jīng)歷了半個世紀(jì)的成功之后，賽百味的增長遭遇挑戰(zhàn)。
2019年，賽百味在美國就關(guān)閉了1,000多家門店，同期麥當(dāng)勞僅關(guān)閉了68家。
那么，這家三明治巨頭的未來如何?它能從這段艱難時期中恢復(fù)過來嗎?
本期推介medium網(wǎng)站的文章《賽百味已死》（Subway Is Dead and It Knows It），作者Liam Hunter-Bailey。
1965年，17歲的企業(yè)家弗雷德·德盧卡（Fred DeLuca）在美國康涅狄格州創(chuàng)辦了自己的三明治公司。
在投資者彼得 巴克(Peter Buck)的支持下，“皮特超級潛艇”(Pete’s Super Submarines)正式推出，兩年后更名為賽百味。
一開始，賽百味的新做法受到了美國人的歡迎。
賽百味當(dāng)時的廣告語是“三明治應(yīng)該是這樣的”，人們認(rèn)為這是一個可以以合理價格買到優(yōu)質(zhì)食物的地方。
德盧卡和巴克還創(chuàng)辦了另一家名為“博士聯(lián)合公司”(Doctor’s Associates Inc.)的公司，專注于特許經(jīng)營業(yè)務(wù)，進(jìn)行業(yè)務(wù)擴張。
事實證明這是成功的，他們開始在特許經(jīng)銷商的幫助下慢慢地開更多的餐廳。
在接下來的十年里，兩人實現(xiàn)了開32家餐廳的目標(biāo)。
到1981年，美國已經(jīng)有200多家分店。在成為經(jīng)營公司的專家后，他們把目光投向了更廣闊的領(lǐng)域。
1984年12月，他們在北美以外的巴林開設(shè)了第一家賽百味門店。
作者表示，當(dāng)走向國際之后，賽百味開始快速擴張，并于1996年在布萊頓開設(shè)了第一家英國餐廳。
德盧卡和巴克意識到其他快餐店在健康方面沒有什么名聲，于是決定利用這一點，將賽百味宣傳為高質(zhì)量、對健康有好處的快餐店。
賽百味首創(chuàng)了開放式廚房的理念，消費者可以走進(jìn)廚房，接觸到新鮮的食材，然后選擇他們想要的，看著三明治在眼前制作。
不僅顧客喜歡賽百味的商業(yè)模式，特許經(jīng)銷商也喜歡。
賽百味是最便宜的快餐店之一，開一家店的成本通常在12萬到27萬美元之間——相比之下，麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營成本平均在220萬美元左右。
可以說，賽百味讓開餐廳變得非常容易，門店數(shù)量由此激增，品牌也變得全球知名。
20世紀(jì)90年代，在短短10年的時間里，賽百味在全球的門店數(shù)量從5000家增長到13000多家;增長超過260%。
隨著美國和英國肥胖人口的增加，人們開始把這家三明治公司視為獲得健康食品的地方，而不是像麥當(dāng)勞或肯德基那樣的垃圾食品。
在這大約10年的時間里，賽百味的一款經(jīng)典廣告里，一個肥胖男士通過吃賽百味減肥成功，他和他又舊又肥的牛仔褲在人們的腦海中揮之不去。
作者表示，接下來經(jīng)濟衰退出現(xiàn)，對世界各地的許多企業(yè)造成了毀滅性的影響。
人們開始尋找便宜餐館，而不是健康飲食。賽百味很快改變了廣告策略，從2008年3月開始，推出了5美元一英尺的新促銷。
到第二年8月，這一活動為賽百味帶來了38億美元的巨額銷售額，而它的競爭對手麥當(dāng)勞還掙扎在經(jīng)濟衰退的邊緣。
不過，在接下來的幾年里，隨著經(jīng)濟緩慢復(fù)蘇，賽百味的競爭對手也開始復(fù)蘇。
許多新的三明治公司進(jìn)入市場，提供同樣新鮮的食物。
賽百味此前能很好地適應(yīng)市場的變化，但現(xiàn)在開始變得不那么積極了。
它的商業(yè)模式相對穩(wěn)定起來，一直銷售同樣的產(chǎn)品。
它的競爭對手卻幾乎每個月都在改變菜單，推出新菜式來吸引新顧客。
更重要的是，麥當(dāng)勞等連鎖店開始利用人們對健康食品的重視，在2010年后，它們推出了沙拉、水果和其他更健康的選擇。
慢慢地，賽百味開始失去獨特賣點，受歡迎程度逐漸下降。
2015年前后，賽百味開始感受到商業(yè)模式不變的消極影響。它繼續(xù)降低開店成本，直到每個街角都會看到幾家賽百味門店。
以曼哈頓為例，無論走到哪里，都很容易找到至少三家賽百味店。
利潤大幅下降，賽百味被迫開始關(guān)閉世界各地的門店。
2016年，僅在美國就關(guān)閉了359家門店，這是該公司關(guān)閉門店數(shù)量首次超過開店數(shù)量。
這一趨勢持續(xù)下去，2017年和2018年分別關(guān)閉了800多家和1000家門店。
有了這樣的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，賽百味好像已經(jīng)開始衰敗了。
為了自救，一開始，賽百味重新裝修了大量餐廳，用霓虹燈打造了一個更現(xiàn)代、更干凈的外觀和更明亮、更開放的氛圍，以及提供免費WiFi和USB接口。
它還嘗試推出新產(chǎn)品，投資了8000多萬美元開發(fā)新菜單。
2019年，連鎖店推出了新的奶酪大蒜面包，成為了最暢銷的產(chǎn)品之一。
這是否太晚了?
作者稱，賽百味曾經(jīng)是無庸置疑的提供新鮮食品的低價之王，但現(xiàn)在的市場競爭越來越激烈，麥當(dāng)勞等競爭對手在疫情期間仍然蓬勃發(fā)展，也推出了創(chuàng)新菜單。
要從賽百味目前所處的低迷狀態(tài)中恢復(fù)過來是非常困難的。人們對它的需求似乎已經(jīng)不復(fù)存在了。
