MIR Team/文雷軍說，今年1月董事會(huì)決定研究造車前景時(shí)，他“白天會(huì)想到100個(gè)必須做的理由，到晚上冷靜下來，又可以列出100個(gè)不能干的理由”。雷軍沒有具體展開細(xì)節(jié)，但是我們可以代入他的角色，分析小米關(guān)于必須做、不能干和決定干的幾個(gè)理由：
必須做的理由
1、汽車是信息革命和能源革命的交匯處，是技術(shù)革命的中心。新能源、碳中和、自動(dòng)駕駛技術(shù)、半導(dǎo)體等熱門的增長點(diǎn)，都交匯在電動(dòng)汽車上。
2、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)已經(jīng)可以看到天花板。
3、電動(dòng)汽車已經(jīng)開始全面地進(jìn)入家庭。電動(dòng)汽車市場已經(jīng)邁過拐點(diǎn)，從補(bǔ)貼增長，邁入內(nèi)生增長，開啟了全新的增長周期。
不能干的理由
1、賽道擁擠不堪，是競爭最激烈的領(lǐng)域，全球最有錢、最聰明的人都在這里。
2、價(jià)格戰(zhàn)的前景已經(jīng)可見。當(dāng)下的競爭格局下，即使是特斯拉也難以維持價(jià)格。
3、實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)是一個(gè)艱難的歷程，從性價(jià)比角度出發(fā)的規(guī)模賭注，一旦失敗會(huì)遭受沉重打擊。
4、快速的技術(shù)迭代進(jìn)一步拉高了失敗的可能性。
5、動(dòng)輒百億規(guī)模的投資，而且“要3-5年才能夠見效”，但并不表示能夠成功。
決定干的理由
1、生產(chǎn)的可能性：汽車工業(yè)從垂直分工轉(zhuǎn)向水平分工的趨勢已定，行業(yè)結(jié)構(gòu)劇變的窗口已經(jīng)打開，提供了巨大機(jī)遇。
2、差異化機(jī)會(huì)：有可能通過差異化對(duì)沖價(jià)格戰(zhàn)、量產(chǎn)等競爭壓力。手機(jī)和汽車結(jié)合，可以為產(chǎn)業(yè)生態(tài)提供獨(dú)特的體驗(yàn)。
3、中國本土優(yōu)勢：中國產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)潜容^完整的，產(chǎn)業(yè)規(guī)模全球最大，正成為電動(dòng)汽車制造中心。
4、產(chǎn)業(yè)競爭能力：上一代的機(jī)械技術(shù)競爭已經(jīng)不是重點(diǎn)，增加值越來越轉(zhuǎn)向智能技術(shù)，存在像手機(jī)行業(yè)一樣發(fā)展路徑的可能性。
5、在碳中和的政策導(dǎo)向下，存在大量商業(yè)模式創(chuàng)新的空間。
6、利益相關(guān)方的支持。雷軍強(qiáng)調(diào)了董事會(huì)的要求，強(qiáng)調(diào)了小米的資金實(shí)力，研發(fā)實(shí)力和小米生態(tài)的依托。
剩下的就是決心。雷軍說：“我們今天還有沒有10年前一樣的勇氣，還有沒有10年前一樣的決心？甚至還有沒有10年前一樣的體力和投入？這是我反復(fù)思考的關(guān)鍵點(diǎn)。”
值得注意的是發(fā)展路徑的選擇，“決定采用全資的模式，所有的錢都是小米自己出。”
其實(shí)小米有一個(gè)選擇是，在資本層面引入具有電動(dòng)車生產(chǎn)能力的廠商作為合作伙伴。這也是其他互聯(lián)網(wǎng)造車者所采取的辦法。
如果這句話不是談判壓價(jià)的籌碼，那么決定采用全資的模式，反映了小米并不認(rèn)同當(dāng)下具備電動(dòng)車生產(chǎn)能力的汽車廠商的資本價(jià)值，特別是放在5年這樣的時(shí)間點(diǎn)之下的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略價(jià)值。
