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文 | 牧童學(xué)
責(zé)任編輯| 索菲亞值班編輯| 索菲亞
第 5482 篇深度好文：4855 字 | 10分鐘閱讀
在過(guò)去長(zhǎng)達(dá)27年的歷史中，無(wú)邊界、顛覆這樣的詞語(yǔ)不僅指向的是亞馬遜，更是指向它的創(chuàng)始人貝佐斯。
美國(guó)時(shí)間2月9日，亞馬遜召開(kāi)2020年四季度財(cái)報(bào)會(huì)，同時(shí)宣布，公司創(chuàng)始人及CEO杰夫·貝佐斯將于今年第三季度辭任CEO，并擔(dān)任執(zhí)行董事長(zhǎng)，原職位交棒云計(jì)算業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人安迪·賈西。
在給員工的公開(kāi)信中，貝佐斯說(shuō)道：
這段旅程始于大約27年前，當(dāng)時(shí)亞馬遜還只是一個(gè)想法，我被問(wèn)的最多的問(wèn)題是“什么是互聯(lián)網(wǎng)？”幸運(yùn)的是，我已經(jīng)很長(zhǎng)時(shí)間不用再解釋了。
如今，我們雇傭了130萬(wàn)名才華橫溢、敬業(yè)奉獻(xiàn)的員工，為數(shù)億客戶(hù)和企業(yè)提供服務(wù)，被廣泛認(rèn)為是世界上最成功的公司之一。
而發(fā)明創(chuàng)造，是我們成功的根源。我不知道還有哪家公司的發(fā)明記錄，能與亞馬遜媲美。
回顧過(guò)去的27年，貝佐斯總是在各種場(chǎng)合傳遞出他作為一個(gè)出色領(lǐng)導(dǎo)者的思考，而這些思考，值得我們思考、嘗試、再思考、再?lài)L試……
一、決策不是魯莽行事，
而是一種信念
2018年9月，亞馬遜的市值突破了一萬(wàn)億美元，如果貝佐斯沒(méi)能掌握決策的藝術(shù)，也就無(wú)法引領(lǐng)亞馬遜走上巔峰。
貝佐斯是如何做決策的？
貝佐斯在2015年給股東的信中寫(xiě)道：
世界上有兩種類(lèi)型的決策。第一類(lèi)是關(guān)鍵任務(wù)和影響力巨大的決策，這種決策影響的是更大的戰(zhàn)略層面；第二類(lèi)是風(fēng)險(xiǎn)較低的決策，如果有必要的話(huà)，它可以推翻重來(lái)。
第一類(lèi)決策代表的是你走過(guò)的一扇門(mén)，并且再也無(wú)法回頭。
例如，亞馬遜的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)業(yè)務(wù)是一場(chǎng)冒險(xiǎn)的賭博，而如今價(jià)值已超過(guò)1900億美元。
貝佐斯強(qiáng)調(diào)：“這些決策必須經(jīng)過(guò)深思熟慮和協(xié)商，有條不紊地、謹(jǐn)慎地、緩慢地做出。如果你走過(guò)去，不喜歡你在另一邊看到的東西，你不能回到你以前的地方。”
第二類(lèi)決策代表的是個(gè)人或小群體進(jìn)行的可逆的選擇。這是一扇雙向的門(mén)。
貝佐斯認(rèn)為他建立亞馬遜的決定是可逆的。他意識(shí)到，如果亞馬遜失敗了，他可以回到他以前的工作中。他仍然會(huì)學(xué)到很多東西，并且不會(huì)后悔嘗試，所以他冒險(xiǎn)了。
貝佐斯說(shuō)：“如果你做了一個(gè)次優(yōu)的第二類(lèi)決策，你不必忍受這么長(zhǎng)時(shí)間的后果。你可以重新打開(kāi)門(mén)，然后回去。”
但是，要注意可逆的決策不是魯莽行事或不去了解情況的借口，而是一種信念。
企業(yè)家和高管每天會(huì)做無(wú)數(shù)個(gè)決策。
2018年，貝佐斯對(duì)華盛頓經(jīng)濟(jì)俱樂(lè)部的觀眾說(shuō)：“如果我每天有三個(gè)好的決定，那就足夠了。它們應(yīng)該像我所做出的決定一樣高質(zhì)量。”
1.如何做出最佳決策？
理想情況下，第一類(lèi)決策要花費(fèi)你10%的工作時(shí)間。這些決策都很耗費(fèi)精力和時(shí)間，但它們確實(shí)需要你的注意。
當(dāng)你感到憤怒、饑餓、孤獨(dú)或厭倦了這個(gè)過(guò)程時(shí)，不要進(jìn)行第一種決策。
例如，因?yàn)槟阍谥芤辉缟细械絾蕷饩娃o職，可能不是什么好主意。
第二類(lèi)決策可以通過(guò)委托給團(tuán)隊(duì)成員，或?qū)⑵渫獍鄬?duì)快速地進(jìn)行。
再次強(qiáng)調(diào)，不要讓情緒壓倒你，而要盡可能多地了解面臨的問(wèn)題。你也可以通過(guò)咨詢(xún)其他有不同觀點(diǎn)的專(zhuān)家，來(lái)確定一個(gè)重大的決策。
2.為意料之外的后果做好打算
你的許多決定將會(huì)產(chǎn)生意料之外的后果，也許你創(chuàng)造了一個(gè)客戶(hù)喜歡的產(chǎn)品，卻發(fā)現(xiàn)你必須花費(fèi)很多時(shí)間來(lái)完成訂單，和提供技術(shù)支持。
這些意料之外的結(jié)果通常是你通過(guò)委托、外包或?qū)彶闃I(yè)務(wù)流程等，來(lái)管理的第二類(lèi)決策。
“第二類(lèi)決策可以有高判斷力的個(gè)人或小團(tuán)隊(duì)迅速做出。”貝佐斯這樣寫(xiě)道。
例如，一個(gè)新的創(chuàng)業(yè)者正在考慮電子郵件服務(wù)提供商，他會(huì)仔細(xì)權(quán)衡該郵件的花費(fèi)。這種選擇會(huì)明顯影響他們的現(xiàn)金流，他們也必須選擇，對(duì)他們來(lái)說(shuō)容易上手使用的方案。
因此，他或她可能要花幾個(gè)小時(shí)閱讀評(píng)價(jià)，測(cè)試市場(chǎng)上的產(chǎn)品。
一個(gè)更成熟的企業(yè)家，在選擇一個(gè)解決方案之前，可能會(huì)更愿意讓團(tuán)隊(duì)成員先推薦幾種方案，然后他或她將評(píng)估總成本，并考慮培訓(xùn)其他人使用這個(gè)新軟件所需的時(shí)間。
3.選擇適當(dāng)?shù)拿半U(xiǎn)
有時(shí)候，最大的回報(bào)可能來(lái)自與公認(rèn)的智慧相悖的決策。
既然可以買(mǎi)到平裝書(shū)，為什么讀者還要在數(shù)字設(shè)備上消費(fèi)書(shū)籍？
電子商務(wù)的商店，為什么要涉足云托管和服務(wù)業(yè)務(wù)？
人們真的會(huì)信任無(wú)人送貨嗎？
貝佐斯寫(xiě)道：“如果有10%的機(jī)會(huì)得到100倍的回報(bào)，那么你應(yīng)該冒這個(gè)險(xiǎn)。”
4.做好失敗的打算
多年來(lái)，亞馬遜已經(jīng)下過(guò)很多賭注，有些，比如Kindle和它的云服務(wù)業(yè)務(wù)收到了回報(bào)。
其他的，比如亞馬遜網(wǎng)絡(luò)商店（Shopify的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手），還有亞馬遜的Fire手機(jī)都是代價(jià)高昂的失敗之作。后者讓公司損失了超過(guò)1.7億美元。
貝佐斯認(rèn)為，這類(lèi)失敗是工作的一部分。
他說(shuō)：“你仍然十有八九可能會(huì)是錯(cuò)的。在商業(yè)中，當(dāng)你偶爾踏上本壘板，你就可以得到1000分，這種長(zhǎng)尾收益分布，正是需要大膽投資的原因。大贏家會(huì)為之前的許多次嘗試買(mǎi)單。”
畢竟，坦然接受自己的選擇的企業(yè)家或高管，比逃避選擇的人學(xué)到的東西要多得多。
一旦你明白一些決策實(shí)際上是可逆的，你就可以開(kāi)始把它們看作是提高學(xué)習(xí)速度的機(jī)會(huì)。
在公司層面，允許員工做出可逆的決策并從中學(xué)習(xí)，有助于你以創(chuàng)業(yè)的步伐前進(jìn)。
這就是貝佐斯的決策方法論，也直接或間接地推動(dòng)著亞馬遜兩個(gè)披薩原則的形成，因?yàn)樾F(tuán)隊(duì)做決策更多情況下都是可逆的。
二、高效，是可以后天學(xué)習(xí)的
貝佐斯之所以能連續(xù)占據(jù)世界首富這個(gè)位置，與他本人和其亞馬遜帝國(guó)的高效工作效率有著直接的關(guān)系。
1.兩個(gè)披薩原則
在亞馬遜早期，貝佐斯制定了一個(gè)規(guī)則：
每個(gè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)都應(yīng)該足夠小，兩個(gè)比薩餅就能解決伙食問(wèn)題。
這并不是要削減餐飲開(kāi)支，就像亞馬遜做的幾乎所有事情一樣，它專(zhuān)注于兩個(gè)目標(biāo)：效率和可擴(kuò)展性。
前者是顯而易見(jiàn)的。一個(gè)較小的團(tuán)隊(duì)，花在管理和讓員工了解最新情況的時(shí)間會(huì)更少，而花在需要做的事情上的時(shí)間就更多了。但對(duì)亞馬遜來(lái)說(shuō)，真正重要的是后者。
參與的人數(shù)越多，會(huì)議的效率就越低下。大多數(shù)與會(huì)者最終將會(huì)與別人達(dá)成一致意見(jiàn)，而不是發(fā)表自己獨(dú)特的見(jiàn)解或想法。
貝索斯把披薩的數(shù)量當(dāng)做衡量團(tuán)隊(duì)大小的標(biāo)準(zhǔn)。如果兩個(gè)披薩不足以喂飽一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)可能就顯得太大了。
人的大腦無(wú)法處理太多人的意見(jiàn)，人多的結(jié)果往往導(dǎo)致人云亦云，無(wú)法凸顯個(gè)人的獨(dú)特想法。較少人參加的會(huì)議往往能夠取得更好的效果。
那么，兩個(gè)披薩能夠管夠多少人呢？可能也就是六七個(gè)人。
一些公司認(rèn)為，人多好辦事，將項(xiàng)目交給大型團(tuán)隊(duì)來(lái)做可以節(jié)省時(shí)間和資金。但是，貝索斯認(rèn)為，讓一些富有創(chuàng)意的人組成一個(gè)大的團(tuán)隊(duì)來(lái)完成某個(gè)項(xiàng)目，往往會(huì)帶來(lái)很多問(wèn)題，而不是解決問(wèn)題的辦法。
因?yàn)橛捎趫F(tuán)隊(duì)太大，成員之間無(wú)法深入溝通，結(jié)果導(dǎo)致扯皮推諉，最終讓項(xiàng)目陷入停頓狀態(tài)或徹底失敗。
貝索斯發(fā)現(xiàn)，“兩個(gè)披薩原則”有助于避免項(xiàng)目陷入停頓或失敗的局面。
領(lǐng)導(dǎo)人需要慧眼識(shí)才，找出能夠讓項(xiàng)目成功的關(guān)鍵人物，然后盡可能地給他們提供資源，從而推動(dòng)項(xiàng)目向前發(fā)展。
讓一個(gè)小團(tuán)隊(duì)在一起做項(xiàng)目、開(kāi)會(huì)研討，更有利于達(dá)成共識(shí)，促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新。
事實(shí)上，貝索斯建議只有在絕對(duì)必要的時(shí)候才召開(kāi)會(huì)議。
貝佐斯以堅(jiān)持會(huì)議要有成效而聞名。
為了便于做到這一點(diǎn)，他要求演講者寫(xiě)一份不超過(guò)6頁(yè)的備忘錄，在會(huì)議開(kāi)始時(shí)由在場(chǎng)的所有人傳閱并默讀。
貝佐斯在給投資者的一封信中稱(chēng)贊了這一使用備忘錄的做法。
他寫(xiě)道：“有些人有天使唱歌的清晰度。他們才華橫溢，思維縝密，為會(huì)議提供了高質(zhì)量的討論。”
員工們紛紛表示，他們花了幾周時(shí)間完善自己的備忘錄，這個(gè)過(guò)程能讓自己的想法更加清晰，提高決策和討論的質(zhì)量。
在運(yùn)營(yíng)管理公司的過(guò)程中，貝索斯形成了獨(dú)特的管理風(fēng)格。他并不總是那么“和藹可親”。他能夠鼓舞員工的士氣，也會(huì)怒不可遏地斥責(zé)員工。但他始終強(qiáng)調(diào)獨(dú)立思考的價(jià)值。
“貝索斯想要建立一家充分放權(quán)的、甚至缺乏組織的公司，從而讓獨(dú)立的思想充分發(fā)揮作用，讓集體的意見(jiàn)靠邊站。”《華爾街日?qǐng)?bào)》的理查德·布蘭特說(shuō)。
布蘭特曾采訪過(guò)一名亞馬遜前高管，該高管回憶說(shuō)，一次開(kāi)會(huì)時(shí)，有經(jīng)理建議員工彼此之間應(yīng)加強(qiáng)工作交流。貝索斯站了起來(lái)，大聲說(shuō)：“不，相互交流的效果很糟糕。”
貝佐斯之所以能連續(xù)占據(jù)世界首富這個(gè)位置，與他本人和其亞馬遜帝國(guó)的高效工作效率有著直接的關(guān)系。
2.時(shí)間管理5技巧
主動(dòng)地去制定日程
現(xiàn)代工作場(chǎng)所最容易犯的時(shí)間管理陷阱就是陷入不斷地回復(fù)郵件和信息。盡管這是一件必須的任務(wù)，但貝佐斯警告員工不要把回復(fù)信息作為優(yōu)先的任務(wù)，這樣只會(huì)把一天的時(shí)間切得更碎。
貝佐斯在安排日程方面有自己的一套科學(xué)方法。
在行政方面，他會(huì)在一周安排3天時(shí)間來(lái)開(kāi)會(huì)、回復(fù)信息和出差。但星期二和星期四的時(shí)間則是貝佐斯自己的，他會(huì)觀察購(gòu)物中心的顧客，瀏覽公司網(wǎng)頁(yè)和用頭腦風(fēng)暴的方式來(lái)改善公司情況。
通過(guò)將私人時(shí)間融入工作場(chǎng)所的方式，貝佐斯可以及時(shí)充電并獲取新的視野。打破自己?jiǎn)握{(diào)的工作模式，以此來(lái)提高創(chuàng)新精神和效率。
放棄完美主義
完美主義可能可以幫助你的學(xué)校獲得成功，但卻很有可能影響你的工作表現(xiàn)。導(dǎo)致你很難完成自己的項(xiàng)目和成功管理好自己的時(shí)間。
貝佐斯認(rèn)為，完美主義在電子商務(wù)的世界里會(huì)持續(xù)導(dǎo)致虧損，關(guān)鍵是速度。
他曾鼓勵(lì)他的員工加快行動(dòng)，即使這可能做了一個(gè)糟糕的初始產(chǎn)品。他的做事方式就是先快速完成任務(wù)，再及時(shí)解決里面的小問(wèn)題。所以貝佐斯強(qiáng)調(diào)這種做事方式而不是做出來(lái)的最終產(chǎn)品，他是可以快速適應(yīng)線上市場(chǎng)的變化。
即使產(chǎn)品最終是失敗的，你的事業(yè)依然能夠從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。
懂得何時(shí)才委派
貝佐斯通過(guò)分配他的任務(wù)給下屬，他才能騰出時(shí)間創(chuàng)新和重新評(píng)估公司的目標(biāo)。
不用說(shuō)，有效的委派有助于訓(xùn)練到員工的能力，他們能夠在其中成長(zhǎng)并使公司收益。通過(guò)把耗時(shí)的任務(wù)委派給其他人，你才有時(shí)間重新把重點(diǎn)放在公司發(fā)展上，而不是瑣碎的文書(shū)工作。
始終關(guān)注你的業(yè)務(wù)
對(duì)于貝佐斯來(lái)說(shuō)，每一刻都可以用來(lái)洞察和創(chuàng)新。他通常利用那些我們認(rèn)為的垃圾時(shí)間，如上午通勤或者坐飛機(jī)，給亞馬遜頭腦風(fēng)暴一些新的想法。
如果我們能夠在白天利用這個(gè)額外的時(shí)間，我們也能夠騰出時(shí)間來(lái)給創(chuàng)新思考。帶來(lái)的啟示就是你也可以訓(xùn)練你的大腦在每一個(gè)時(shí)刻可以集中精力，也可以充分休息。
保證充足的睡眠時(shí)間
貝佐斯在接受華爾街日?qǐng)?bào)采訪時(shí)談到了睡眠的重要性，這與極大多數(shù)一個(gè)晚上只睡4-5個(gè)小時(shí)的CEO形成了鮮明的對(duì)比。他確保每一天晚上會(huì)有8個(gè)小時(shí)的睡眠時(shí)間，他認(rèn)為睡眠是最好緩解壓力和過(guò)度工作（overworking）的最好方法。
為了保證睡眠他堅(jiān)持做到：
不減少睡眠時(shí)間；
避免在早上開(kāi)會(huì)；
在辦公室放一個(gè)睡袋。
貝佐斯說(shuō)：“我很早就上床睡覺(jué)，也起的很早。我喜歡看報(bào)紙。我喜歡喝咖啡。我喜歡在孩子們上學(xué)之前和他們一起吃早餐。我總是優(yōu)先保證8小時(shí)的睡眠，它能讓我有更多的精力和更好的心情。作為一名高管，你的工作是要少數(shù)而高質(zhì)量的決定，而不是每天做成千上萬(wàn)的決定。在商業(yè)決策中，質(zhì)量遠(yuǎn)比數(shù)量更重要。如果因?yàn)樯偎瘞讉€(gè)小時(shí)，讓你因?yàn)槠＞牒捅┰曜隽烁啵瑓s更糟糕的決策，那真是得不償失。”
三、把每一天都當(dāng)成“第一天”
在貝佐斯給亞馬遜員工的信件的結(jié)尾，他寫(xiě)道：
持續(xù)創(chuàng)新，別因?yàn)樽畛醯臉?gòu)想看起來(lái)太瘋狂而陷入絕望。記得讓思緒漫游。讓好奇心成為你的羅盤(pán)。記住，今天依然是“第一天”。
貝佐斯曾說(shuō)，我們有兩種心態(tài)可以選擇：第一天和第二天。
“第二天是一種停滯狀態(tài)，接著便變得無(wú)足輕重，然后是令人感到折磨的營(yíng)運(yùn)下滑，最后宣告倒閉。這就是永遠(yuǎn)要保持在第一天狀態(tài)的原因。"
隨著企業(yè)的發(fā)展和擴(kuò)張，企業(yè)也會(huì)變得緩慢而抗拒變化。
一旦我們經(jīng)歷了成功，就很容易失去最初的饑餓感，我們需要成長(zhǎng)。當(dāng)我們把關(guān)注點(diǎn)從承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)向規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，我們也會(huì)扼殺創(chuàng)新。
堅(jiān)持你已經(jīng)知道的東西可能很誘人，但這往往是最冒險(xiǎn)的選擇。一旦我們不再關(guān)注客戶(hù)體驗(yàn)，我們的客戶(hù)就會(huì)去其他地方購(gòu)物。
即使對(duì)亞馬遜來(lái)說(shuō)也是如此。
正如貝佐斯所承認(rèn)的那樣：
“亞馬遜不是‘大到不能倒"……如果我們開(kāi)始更多地關(guān)注自己而不是客戶(hù)，那將是關(guān)閉的前兆。"
*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場(chǎng)。
參考資料：
WPS 云辦公：世界首富貝佐斯的效率秘訣
亞馬遜CEO貝索斯高效會(huì)議秘訣：兩個(gè)披薩原則
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