圖片來源@視覺中國
文丨新眸，作者丨斯琦，編輯丨棲木
“怎么連ZARA都倒閉了？”
就在前不久，ZARA母公司Inditex集團宣布將Bershka、Pull&Bear及Stradivirus的所有中國門店于月底關閉，此消息迅速引發多方關注。據悉，Inditex集團計劃永久關閉旗下1000至1200家門店，相當于其全球門店總數的13%至16%，目前這一計劃正在實施。
先說觀點，ZARA這一收縮動作并不是偶然。在ZARA之前，FOREVER21就不堪重負，H&M和優衣庫等知名快時尚品牌，業績也都呈現不同程度的下滑，增長疲軟，這很有可能預示著快時尚的“黃金時代”已經悄然落幕，疫情黑天鵝只是壓倒駱駝的最后一根稻草。為此，本文新眸將從以下三個方面解構ZARA所代表的美麗而易碎的快時尚的中場戰事：
1.快時尚的商業邏輯是什么？
2.ZARA們緣何走投無路？
3.對于快時尚品牌來說，還有破局機會嗎？
01、快時尚模式的極速傳說
快時尚的核心競爭力則在于其中的“快”字，這是一種以快速追隨潮流而滿足消費者的服裝生產模式。它的經濟業態是以時尚潮流和消費者需求為導向，簡單來說，“大眾流行什么，就生產什么”。
ZARA、H&M、優衣庫等快時尚行業，在很長一段時間都是中國零售令人向往的一把“黃金土”。
在大眾眼里，快時尚是消費者需求導向的必然產物。在需求側，消費者有自主消費選擇權和決策權，但在快時尚里，供給方卻對消費者可選擇的范圍做出了限制，這本身就是一種供應鏈、庫存和銷售導向的失衡。
傳統服裝企業的研發模式為：
全球權威機構，例如潘通（Pantone Inc.）將從美學、心理學等角度根據前的階段流行的色彩和風格預測未來一段時間消費者將喜好的顏色；全球頂級設計師決定流行主題于時裝周展示，利用時裝周影響力及媒體傳播使其成為流行趨勢；
各服裝品牌企業根據自身戰略和全球流行趨勢進行企劃，確定品牌下一季度設計基調；
設計師結合企劃要求完成款式設計；
樣衣制作、訂貨會、定量定價；
大貨生產。
在此類模式下，新品開發需提前半年至一年，普通品牌出貨流程需4至6個月。周期的長度以及防止過季的基本要求，造成了品牌方一年只有兩個系列。
根據ZARA品牌創始人阿曼西奧的故事《從0到ZARA》及公司財報，ZARA 的設計流程與傳統企業相反，其研發設計思路一方面來自ZARA遍布全球的專業買手和設計團隊，他們時刻關注各地的時尚風向變化、街頭的潮流元素等，采購當下最流行的時裝進行研究，從而為設計師提供靈感；另一方面來自連接集團和市場的快速反應體系，根據信息反饋了解消費者的偏好，包括銷售數據和店員記錄的定性信息。
因此，ZARA一年推出的商品超過12000款，是同行的5倍之多，每周兩次的補貨上架，每隔三周就要全面性的汰舊換新，全球各店在兩周內就可同步進行更新完畢。
快時尚意味著擁有極速供應鏈。
相較于國內企業普遍運用的訂貨制度，ZARA采用的是對市場反應高度及時的現貨制。通常ZARA 季前生產量僅占預期銷量的10%~15%，大大低于服裝行業75%的行業平均水平，從而縮短了生產環節所占用的前導期；85%的銷量將在銷售過程中，通過應對終端系統的貨品存量、銷量情況進行補貨。
在此制度下，公司采用自產、外包的協同供應模式。
生產環節，ZARA公司其所有產品的50％是通過它自己的工廠來完成的，但是所有的縫制工作都是轉包商完成的，這些工廠都有自己的利潤中心，進行獨立管理；其它50％的產品是由400余家外部供應商來完成的，ZARA公司希望這樣能夠進行有效的管理，保證供應商能對其訂單的變化做出迅速的反應，這也是時裝能否取得成功的一個關鍵之處。
輔之以“一站式”的物流配送系統，用物流連接制作中心與周邊工廠，維持了穩定的訂單關系與配送模式。
伴隨著快時尚崛起的，還有中國零售業態的轉變。百貨商店逐漸被購物中心所淘汰，新形式的商業地產正逐漸在中國實體商業中占據C位。隨后，ZARA引來了大批快時尚“后輩”，TOPSHOP、Urban Revivo、FOREVER 21....然而除UR以外其余品牌已退出中國市場，快時尚在中國看起來十分水土不服。
02、誰打擊了ZARA？
在疫情影響下，海外快時尚品牌們的問題集中爆發。
此次疫情使前期主要依靠實體店的快時尚品牌受損嚴重，ZARA早在2017年開始布局電商，截至2019年，電商收入占比不到15%，線下實體渠道仍是主要收入來源。僅上半年受疫情影響，集團凈虧損4.09億歐元，計劃關店1200家門店。
比起說ZARA是被疫情的陰霾打倒，倒不如說疫情只是壓倒駱駝的最后一根稻草。
從行業角度來看，中國快時尚行業已經歷了十余年的發展，在市場格局、行業競爭者、經營策略、營銷渠道等方面早已風云巨變。
盡管國際品牌在市場發展初期取得了領先優勢，但隨著快時尚理念的迅速傳播與產品的流行，本土品牌學習、吸收和借鑒國際品牌在產品設計、供應鏈管理等方面的經驗，提升了市場競爭力。行業發展至今，已打破了此前國際快時尚品牌占據主導地位的市場格局，由本土品牌占據一定的市場份額。
與此同時，在數字化時代催生下的電商平臺、新零售、網紅效應等新形式的發展來勢洶洶。過去供應鏈是快時尚品牌成功的秘訣，但如今對“快”的定義已不可同日而語，快時尚鼻祖ZARA創造的快時尚模式，顯然已經不能再撬動如今建立在數字化技術之上的行業杠桿了。
另一方面，根據公開數據，在2019年中國服飾總零售額超過2萬億的銷售額中，電商份額已超過一半。
這使得國內的服飾市場發生了巨大的改變，行業高度細分化，產品的生命周期變得更短。直播間后的數據分析團隊隨時待命，實時對直播間內的每項數據進行檢測。杭州的網紅直播中心區，服裝工廠成百上千，面料、拉鏈的供應商也密密麻麻，附近是濱江、蕭山等供應鏈聚集地。這意味著，在直播電商和網紅經濟的推動之下，現在的服裝供應鏈，在速度和靈活度上，已經發生了質的改變。
快時尚的“快”也使得ZARA自身陷入了產品同質化的問題。
它的“快”意味著缺少自己的設計，現今追求個性的Z世代逐漸不愿為這樣的消費邏輯買賬，消費訴求正在經歷著從流行到個性的迭代。服裝產品在款式、細節、選料、色彩搭配等方面的設計缺乏創新也不利于產品風格的樹立、影響了品牌形象的塑造，進一步影響品牌認知度和客戶粘度的形成，從而導致消費者購買意愿的降低。
“沒有一件ZARA能完整的走出洗衣機”，簡單的坊間玩笑卻反應了其自身的質量問題與環保意識的沖突。
在快時尚的黃金年代時代，ZARA、H&M等時尚品牌憑借“快速上新、款式時尚、價格便宜”虜獲消費者芳心。據《2017年11月進口工業產品不合格信息》顯示，優衣庫、ZARA等品牌共計上千件服裝產品因質量問題被通報。產品質量難以得到保證，是制約快時尚行業進一步發展的限制因素。隨著消費者對品質的追求、環保意識的覺醒，以ZARA為首的快時尚品牌增速放緩。
此外，雖說ZARA本身也是每年支付著數千萬美金的抄襲敗訴賠償費，依靠著對大牌設計的抄襲，但這樣的抄襲手法同樣出現在了中國的電商。當搜索貨號或是關鍵字，我們能看到中國的電商用更低的成本和更薄的利潤成功的進行了山寨“套娃”，因此ZARA進一步陷入了尷尬的境地。
顯而易見，打擊ZARA的不止是新冠疫情的陰霾。在扁平式的信息化時代中獲取信息的時間成本逐漸降低，面對著來自大數據時尚的進攻，品牌在產品設計、供應鏈速度、客戶管理、經營模式等多個緯度上的競爭愈加激烈，長久以來的套路化操作已經不能夠輕易地裹挾消費者的腰包。
03、快時尚下半場，ZARA們該何去何從？
事實上，在Bershka、Pull＆Bear、Stradivarius倉皇清倉閉店的時候，ZARA于北京王府井的亞洲最大旗艦店剛剛開業。
雖說ZARA作出了史上最大的關店計劃，但同時Inditex還準備開出450家新店。從中我們不難看出，這種店型將成為ZARA后續門店的范本。
按照Inditex的計劃，接下來會把數字化轉型放在很重要的位置上。2021將投入10億歐元用于線上業務的擴張，同時還會投入17億歐元用于升級線下門店，Inditex希望在2022年把線上銷售的占比拉到25%。
最初ZARA眾多門店的競爭優勢如今看來成為了拖累的包袱，而增加電商渠道，收縮線下門店已成為目前集團下一步舉措的不二之選。通過減少零售占地的方式減少租金成本，保障收益來源，從而將小店升級為大店。通過這樣的規劃保障消費者的體驗，大店的落地一定程度上更有利于ZARA的形象展示和品牌效應的產生。
Inditex雖然在線上布局上慢了一步，但為了投資發展電商，2017年底，它曾以4億歐元的價格賣出16間店鋪，轉而投資給西班牙市場的線上業務。2018年，集團還研發出了智能運營系統并在西班牙總部建設了一個9萬平方米的物流中心；在國內，它和天貓合作開設了新零售門店等措施都優化了線上查詢信息和網購的體驗。
英國最大的新聞通訊社路透社認為，低迷的行業環境已經讓全年打折成為常態，Inditex的堅持讓它很難與別人競爭。加之，Inditex仍因改革門店和線上投資不斷地消耗資產，想要拉高利潤增長率，可能沒那么快能夠實現。
在談及快時尚的拐點，以及ZARA們該如何破局時，業內分析師對新眸表示：
其一，順應數字化發展，多渠道轉型全渠道。快時尚零售商業模式正在經歷縱向一體化的發展，供應鏈、新媒體營銷、大數據應用、人工智能應用以及可持續發展戰略等方面將長期處于市場競爭的長期狀態，移動技術和社交網絡的興起，價格敏感的消費者新群體已然出現，因而需要將線上和線下相結合，實現無縫的客戶體驗，從配送系統、信息系統、互動和社交媒體系統、實體店以及評估系統五個方面進行多方整合。
其二，減少實體店數量，增加零售體驗。線下，實體店可利用新的數字技術進行數字化轉型。學者研究了零售中大數據的發展，認為大數據和預測分析在零售環境中的作用將越來越重要，數據、理論和相關技術相結合的趨勢將不斷發展。線上，需要更新以算法為驅動的運營模式，使商業智能輔助業務經營決策。
其三，拓寬營銷媒介，利用粉絲效應。近年來消費者不斷通過時尚類軟件、KOL推薦及社交媒體獲取時尚資訊，網絡小視頻及網紅直播帶貨、小紅書等時尚軟件正成為新生代消費群的聚集地。自媒體在數字經濟的催生下發展，其中的“粉絲經濟”存在不可小覷的連鎖效應。快時尚零售企業可利用大數據對流量趨勢進行分析，科學選定聯名對象、制定發售時間和周期，既能夠保證獨創性，又能夠達到促進銷量增長的目的。
入局十年，ZARA過去創造的黃金時代或已落幕，而互聯網背景下的快時尚2.0時代意味著新的戰場已經到來。
