萬可中國CEO張彥達(dá)在接受《中歐商業(yè)評(píng)論》專訪時(shí)表示：“要成為最敏捷的跨國公司，就需要在組織內(nèi)部打造‘贏’的文化，提升組織的敏捷性與創(chuàng)新能力，才能為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的落地提供強(qiáng)大的組織力支撐。”

1951年，萬可集團(tuán)在德國明登成立，憑借獨(dú)創(chuàng)的彈簧連接技術(shù)，萬可不斷潛心研究、設(shè)計(jì)、制造創(chuàng)新型接線端子和連接器，引領(lǐng)了一個(gè)又一個(gè)行業(yè)變革。經(jīng)過70多年的不懈努力，萬可已經(jīng)成為全球最大的專業(yè)生產(chǎn)電氣連接器的公司之一。作為成為全球電氣連接行業(yè)和自動(dòng)化行業(yè)的引領(lǐng)者，萬可的產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于能源、工廠、鐵路、樓宇、船舶、過程工業(yè)、汽車等領(lǐng)域。

1997年，萬可進(jìn)入中國市場，并在天津武清成立了獨(dú)資子公司。在中國市場發(fā)展的這二十多年來，恰逢中國自動(dòng)化市場發(fā)展的黃金期，萬可持續(xù)深耕中國市場，業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大。其中，中國工廠和倉儲(chǔ)中心已經(jīng)是除德國本土之外最大的產(chǎn)業(yè)園區(qū)，并成為萬可全球九大生產(chǎn)基地之一。

2024年，憑借在企業(yè)文化、人才培養(yǎng)、可持續(xù)領(lǐng)域的突出表現(xiàn)，萬可中國連續(xù)四年蟬聯(lián)“中國杰出雇主”。萬可中國CEO張彥達(dá)表示：“員工是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)成功的核心要素，堅(jiān)持以人為本，為員工打造持續(xù)成長和有歸屬感的職場環(huán)境，是萬可中國實(shí)現(xiàn)長期可持續(xù)增長的動(dòng)力源泉。”

01深化本土戰(zhàn)略，打造全價(jià)值鏈生態(tài)體系

要想建造百年屹立不倒的高樓大廈，企業(yè)就必須時(shí)刻關(guān)注外部世界的變化，關(guān)注市場的風(fēng)吹草動(dòng)、瞬息萬變，不斷調(diào)整戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，才能打破殘酷的叢林法則，實(shí)現(xiàn)組織的基業(yè)長青。

對(duì)許多跨國公司來說，在中國開展業(yè)務(wù)會(huì)涉及新的挑戰(zhàn)和前所未有的復(fù)雜性。如何能夠快速預(yù)見并應(yīng)對(duì)變化，形成對(duì)環(huán)境的預(yù)測和把控以及及時(shí)調(diào)整應(yīng)變的敏捷性，成為企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的核心優(yōu)勢(shì)。

作為一家擁有70多年歷史的德國家族企業(yè)，萬可深知，不確定的時(shí)代洪流席卷而來，沒有企業(yè)能獨(dú)善其身，也沒有企業(yè)能夠完全規(guī)避時(shí)代變革的巨大沖擊。

作為萬可中國第一任本土CEO，張彥達(dá)表示，在當(dāng)前的市場環(huán)境和行業(yè)動(dòng)態(tài)下，中國在全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮著至關(guān)重要的引擎作用，重塑和強(qiáng)化在中國市場的獨(dú)特競爭優(yōu)勢(shì)，是萬可集團(tuán)持續(xù)引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。

因此，張彥達(dá)帶領(lǐng)萬可中國厘清自身優(yōu)劣，及時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，秉承“在中國，為中國”的理念，加大本土化投入，更快速、高效地滿足不斷變化的市場需求，更好地為中國客戶服務(wù)。

張彥達(dá)坦言，要真正實(shí)現(xiàn)“在中國，為中國”，就需要決策本地化，“我們需要在離客戶最近的地方快速?zèng)Q策，更需要與公司總部進(jìn)行充分的溝通，才能得到更大的自主決策權(quán)”。

為了配合公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的順利轉(zhuǎn)型，2024年，萬可中國還提出了全新的公司愿景——“成為最敏捷的跨國公司”。

張彥達(dá)認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，需要打通三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：第一，真正以中國客戶為中心，“如果中國客戶需要某個(gè)產(chǎn)品，那么就在中國研發(fā)，在中國生產(chǎn)，在中國銷售，才能快速響應(yīng)客戶的需求。”第二，加快推進(jìn)研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售和服務(wù)全價(jià)值鏈建設(shè)。“萬可中國要實(shí)現(xiàn)研產(chǎn)供銷服全產(chǎn)業(yè)鏈打通，不是基于某一點(diǎn)，而是每個(gè)環(huán)節(jié)都打通。”第三，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的敏捷快速迭代。“中國市場巨大，客戶需求多樣，萬可中國要緊抓客戶需求，對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行敏捷迭代，才能真正提升市場占有率和競爭力。”

02打造“贏”的文化，提升組織敏捷性

企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，必然伴隨著新舊價(jià)值觀念的改變，以及制度結(jié)構(gòu)、管理模式的升級(jí)轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略順利轉(zhuǎn)型，必然需要文化價(jià)值變革來支撐。

在張彥達(dá)看來，要成為最敏捷的跨國公司，就需要在組織內(nèi)部打造“贏”的文化，提升組織的敏捷性與創(chuàng)新能力，才能為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的落地提供強(qiáng)大的組織力支撐。

“敏捷代表主動(dòng)求變，就必須愿意自我改造、自我變革、自我轉(zhuǎn)型，擁抱變化。當(dāng)市場、客戶需求、技術(shù)模式等要素都在發(fā)生變化時(shí)，組織如果不敏捷，就只能被淘汰。”

文化變革是一塊難啃的骨頭，打造敏捷組織并非易事。文化價(jià)值觀具有堅(jiān)固性和無形性，一種文化需要很長一段時(shí)間才能形成，而一旦形成它又是牢固不易更改的，這就是我們常忽略的文化價(jià)值觀的慣性。

張彥達(dá)坦言，“文化價(jià)值觀變革最大的挑戰(zhàn)在于要在組織內(nèi)部形成共識(shí)，打破傳統(tǒng)的習(xí)慣和認(rèn)知，尤其是大家習(xí)慣的流程和習(xí)慣。”

傳統(tǒng)的認(rèn)知根深蒂固，為了在組織內(nèi)部打造“贏”的文化，張彥達(dá)在內(nèi)部發(fā)起了一場價(jià)值觀的轉(zhuǎn)型與變革。“組織要成功進(jìn)行變革，首先就是要選‘對(duì)’領(lǐng)導(dǎo)者，其次就是有統(tǒng)一的價(jià)值觀，最后還需要高效的執(zhí)行。在變革過程中，領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮至關(guān)重要的作用，必須躬身入局，成為文化變革的榜樣和引領(lǐng)者，才能消除員工對(duì)于變革恐懼，帶領(lǐng)組織順利實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀的轉(zhuǎn)型。”

為此，萬可中國在內(nèi)部不斷培養(yǎng)和塑造變革型的領(lǐng)導(dǎo)文化。張彥達(dá)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者首先要有變革管理的能力，如果領(lǐng)導(dǎo)者自己都不能夠理解和適應(yīng)變化，那么就很難帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)走向成功。其次，領(lǐng)導(dǎo)者要具有開放和學(xué)習(xí)的能力，外部環(huán)境復(fù)雜多變，領(lǐng)導(dǎo)者要能夠及時(shí)快速調(diào)整；第三，以身作則的能力，管理者不能成為官僚主義的代言，而是必須躬身入局，將自身的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和開放學(xué)習(xí)的能力形成標(biāo)桿，賦能業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)。

“在打造變革型領(lǐng)導(dǎo)力的過程中，官僚主義是最大的‘?dāng)r路虎’。組織變革的失敗，最大的問題其實(shí)就是管理者的問題。很多管理者以傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行決策，甚至連基本功都廢掉了。”

張彥達(dá)表示，管理者要躬身入局，意味著要與自身的權(quán)力惰性相抗?fàn)帲钊胍痪€，以身作則，更重要的是要找到監(jiān)督自己的“鏡子”，獲得反饋及時(shí)調(diào)整，才能發(fā)揮榜樣的力量，激勵(lì)員工追隨自己。

除了培養(yǎng)管理者的變革型領(lǐng)導(dǎo)力，為了讓員工對(duì)公司的“贏”的文化價(jià)值觀達(dá)成清晰的共識(shí)，張彥達(dá)還帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在組織內(nèi)部發(fā)起了多輪“價(jià)值觀大討論”活動(dòng)，通過企業(yè)文化變革工作坊的形式，就核心價(jià)值、戰(zhàn)略引領(lǐng)、流程優(yōu)化、高效團(tuán)隊(duì)、激勵(lì)機(jī)制五個(gè)部分進(jìn)行討論，涉及高層、總監(jiān)經(jīng)理、部分管理層、一線銷售人員約250人。

通過自上而下的領(lǐng)導(dǎo)者引領(lǐng)，以及自下而上的員工大討論，萬可中國的管理者與員工在內(nèi)部形成了廣泛共識(shí)，員工更加積極地參與文化變革當(dāng)中，從理念到行為踐行公司“敏捷”的理念，從而為公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的順利轉(zhuǎn)型提供有力的支撐。

03以人為本，打造更具包容性和吸引力的職場

公司對(duì)員工的堅(jiān)定承諾也是萬可中國取得成功發(fā)展的主要?jiǎng)恿χ弧Ｔ谌f可中國，組織與員工是一種雙向奔赴的關(guān)系。

張彥達(dá)表示，這一切得益于萬可中國堅(jiān)持“以人為本”，打造多元包容的職場來激發(fā)員工的動(dòng)力。“包容性意味著為每位員工營造一個(gè)安全、舒適、溫馨、吸引人的環(huán)境，使他們能夠充分發(fā)揮自身知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，提出更為真實(shí)、坦誠的觀點(diǎn)，更好地推動(dòng)公司發(fā)展。”

作為全球連接技術(shù)和自動(dòng)化技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)軍者，萬可的成功離不開對(duì)于外部變化的敏捷響應(yīng)，秉持“以客戶為中心”的理念，以及對(duì)于人才的重視和長期投入，這些因素成為萬可長期可持續(xù)發(fā)展的重要根基。

面對(duì)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的時(shí)代洪流，萬可中國將依靠自身硬件和軟件優(yōu)勢(shì)、創(chuàng)新的物聯(lián)網(wǎng)解決方案，為客戶的數(shù)智化轉(zhuǎn)型提供有力支撐，并積極布局新能源儲(chǔ)能、智慧物流、半導(dǎo)體、智能照明等行業(yè)。在新本土化戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，萬可中國通過打造敏捷組織，賦能本土化創(chuàng)新和營銷服務(wù)，更加凸顯本土化的產(chǎn)品制造和技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新的價(jià)值，從而不斷助力業(yè)務(wù)在不確定性的環(huán)境下韌性增長。

文章來源于《中歐商業(yè)評(píng)論》，作者彭海燕。

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