文 | 楊旭然

編輯 | 王方玉

出品 | tide-biz

坊間盛傳，下一個被反壟斷盯上的就是美團。

王興從來都把美團(HK:03690)定義成一家無邊界的公司。和亞馬遜一樣，它可以近乎無限制地擴展各類業(yè)務(wù)。作為集合了多種線下服務(wù)、本地生活的整體，美團是流量與消費的核心入口之一。

這種商業(yè)模式看似簡單，但實則壁壘極高。APP需要用大量的時間、商品、服務(wù)和內(nèi)容，來證明自己能夠勝任消費者對于線下服務(wù)的所有需求，并最終沉淀成使用習(xí)慣和品牌。

這其中涉及到的壁壘包括了：

管理能力壁壘。習(xí)慣了線上運營的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，去做線下地推絕非易事，大多數(shù)企業(yè)家無法同時具備兩種思維和能力，但這是本地生活企業(yè)的管理基本盤；

內(nèi)容壁壘。人們傾向于使用內(nèi)容更加豐富的APP，而不是那些內(nèi)容貧瘠的APP，最終形成馬太效應(yīng)，內(nèi)容最多的應(yīng)用占據(jù)了最多的用戶，百度、抖音的發(fā)展歷程都遵循了這個規(guī)律，用戶對線下服務(wù)的點評內(nèi)容如果足夠豐富，對其他用戶的影響力會非常大；

資本壁壘。由于在多次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷中證明了自己有足夠強的能力，王興獲得了來自騰訊、紅杉資本幾乎無限量的資本支持，過去很長時間里，美團可以不必在意短期盈利與否，并最終在二級市場上幫助這些資本獲得超額利潤；

注意力與品牌壁壘。移動互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶安裝的APP可能有100個，但真正習(xí)慣于每天使用的可能只有20個。用戶傾向于在APP內(nèi)選擇服務(wù)，而不是選擇APP。因此能夠獲得用戶注意力、實現(xiàn)品牌化的APP，都可以實現(xiàn)價值的最大化。

通過這些壁壘，美團建立了深厚的業(yè)務(wù)護城河，其他企業(yè)（即便是阿里和拼多多）也難以撼動其核心業(yè)務(wù)，美團也因此占據(jù)了多種本地生活類服務(wù)的寡占位置，并獲得了最高兩萬億元的市值規(guī)模。

然而福禍相依，正是因為這些競爭對手難以逾越的壁壘、因為這種強勁的市場掌控力，美團緊隨阿里，成為了反壟斷博弈風(fēng)口浪尖上的企業(yè)。

頸口位置

美團就成為了橫在數(shù)億消費者與千千萬萬線下服務(wù)提供商中間的那個“頸口”。

大概在2009年左右，當(dāng)時的創(chuàng)業(yè)市場上涌現(xiàn)出了一批服務(wù)業(yè)線上化的項目，創(chuàng)業(yè)者試圖將線下的各種服務(wù)搬到網(wǎng)上，以供用戶選擇。

這類創(chuàng)業(yè)常被當(dāng)時的風(fēng)險投資者所不屑。有投資人曾經(jīng)在專欄里吐槽，大意是“我經(jīng)常要收到很多類似于‘吃喝玩樂大搜索’這類項目的計劃書，數(shù)量太多且毫無新意，創(chuàng)業(yè)者也沒有任何證據(jù)能證明自己有能力做成這些事”。

幾年之后，這種“能證明自己能做成吃喝玩樂大搜索”的能力，逐漸被王興摸索出來了：做線下服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)化，最重要的就是地推能力和服務(wù)的集成能力。

筆者曾經(jīng)在2015年專訪王興，當(dāng)時的美團在千團大戰(zhàn)中勝出，進入外賣市場不久，估值70億美元，年成交金額460億元，處于業(yè)務(wù)爆發(fā)期的前夜。

王興大幅度提升下一年度交易額目標(biāo)至1300億元，并在專訪中告訴筆者：

服務(wù)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化進程正在提速，而我們在服務(wù)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)平臺里面，基本占據(jù)了最好的位置。這是一個萬億、幾十萬億的巨大市場。從這點來看，我們?nèi)ツ?60億元的交易額占的比重非常小，再翻一倍也還是很小。

時間證明了，美團和王興確實完成了這樣激進的計劃。對電影、酒店住宿甚至是出行服務(wù)、共享充電寶等細(xì)分服務(wù)領(lǐng)域進行不斷的擴張與滲透，幫助美團實現(xiàn)了收入的規(guī)模增長。

數(shù)據(jù)上看，2015年美團收入40億元，到2016年已經(jīng)有129.88億元，漲幅223.17%，到2020年收入規(guī)模已經(jīng)破千億元。并且在獲取收入的同時美團沒有虛胖，而是實現(xiàn)了毛利潤的快速增長

關(guān)鍵詞： 盯上